Les entreprises peuvent accumuler des avantages commerciaux importants en faisant des pas de géant vers la durabilité, ce que nous appelons les prochaines pratiques. »
Les entreprises de premier plan envisageront leur avenir dans une économie véritablement durable et définiront un objectif correspondant à cette vision. Ils rendront « durable » irrésistible pour les consommateurs et effectueront un travail sur le terrain pour réaliser des changements de système à grande échelle.
En outre, les dirigeants utiliseront une technologie de pointe pour intensifier leurs efforts de développement durable, redéfinir ce que signifie la création de valeur pour leur entreprise et réinventer leur cœur de métier, si nécessaire, tout en essayant d’éviter les pièges courants.
Le changement climatique, les pratiques de travail déloyales, la corruption et d’autres problèmes de durabilité sont devenus des éléments quotidiens dans les gros titres des journaux et prennent rapidement leur place aux côtés des objectifs financiers en tant que principales priorités des PDG. Pourtant, plus les dirigeants travaillent à leurs premiers engagements en matière de développement durable, plus ils découvrent jusqu’où ils doivent aller pour se préparer à un avenir où compétitivité et durabilité sont indissociables. Alors que les meilleures pratiques en matière de développement durable sont de plus en plus adoptées, les entreprises pionnières font un pas de géant. Ils poursuivent les prochaines pratiques qui leur permettront de réaliser des changements importants dans leur entreprise tout en aidant à créer une prochaine économie vraiment durable. Nous pensons que ceux qui déménagent en premier bénéficieront d’importants avantages commerciaux.
Une économie véritablement durable sera différente selon votre secteur d’activité. Dans l’agriculture, cela signifiera l’élimination de la pauvreté dans les communautés de petits agriculteurs, une productivité accrue pour faire face à une population croissante et des pratiques réparatrices de l’environnement. Pour les constructeurs automobiles, cela signifiera probablement l’adoption complète de véhicules autonomes alimentés par une énergie propre, avec un modèle de partage permettant une utilisation élevée des véhicules. En finance, la communauté des investisseurs intégrera pleinement les considérations environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans son approche d’investissement.
Il ne fait aucun doute que la durabilité progresse dans l’agenda des entreprises. Lorsque Bain & Company a interrogé 297 entreprises mondiales, 81 % ont déclaré que la durabilité est plus importante pour leur entreprise aujourd’hui qu’elle ne l’était il y a cinq ans, et 85 % pensent qu’elle le sera encore plus dans cinq ans. Les preuves sont partout. Le développement durable fait désormais partie des deux tiers des missions principales des entreprises. Les signataires des Principes pour l’investissement responsable de l’ONU représentent désormais plus de la moitié des actifs institutionnels dans le monde, et de grands investisseurs comme BlackRock appellent les entreprises à servir un objectif social.
Gerard Manley, directeur général et PDG d’Olam Cocoa, discute des plans d’un portail collaboratif qui permettra aux clients d’accéder au parcours d’approvisionnement en produits d’Olam.
Pourtant, alors même que la prise de conscience grandit et que les industries réagissent, les entreprises se rendent compte que leurs efforts à ce jour ne sont qu’une goutte d’eau par rapport à ce qui est requis et à la valeur potentielle en jeu. Parmi les entreprises interrogées, 99% pensent que nous devons soit maintenir un rythme de progrès rapide, soit augmenter le rythme de progrès. Ces entreprises reconnaissent que notre trajectoire actuelle aura d’immenses coûts humains et financiers. Considérez que les rapports récents prédisent une chance dérisoire de 5% d’atteindre les objectifs de l’Accord de Paris pour la réduction des émissions. Ou que d’ici 2025, les deux tiers de la population mondiale pourraient vivre dans des conditions de stress hydrique, et que 700 millions de personnes pourraient être déplacées en raison de la pénurie d’eau d’ici 2030. En outre, le vieillissement de la main-d’œuvre combiné à la vague d’automatisation à venir créera des défis les marchés du travail et l’augmentation des inégalités de revenus dans les décennies à venir, selon une étude récente de Bain (voir « Labour 2030 : The Collision of Demographics, Automation and Inequality »). D’un autre côté, ces prévisions décourageantes contiennent également d’énormes opportunités pour les entreprises qui recherchent des solutions. Par exemple, la Commission des entreprises et du développement durable estime que la réalisation des objectifs de développement durable des Nations Unies pourrait générer 12 000 milliards de dollars d’économies et de revenus pour les entreprises et créer 380 millions d’emplois d’ici 2030.
Comment les entreprises réagiront-elles ? Certaines entreprises sont moins avancées dans cette voie, se concentrant toujours sur les bases de leurs stratégies de développement durable et les premières étapes de leur mise en œuvre. Sur la base de nos recherches et de notre travail avec les clients, cependant, les leaders du développement durable1 – ainsi que les adeptes cherchant à se hisser au sommet – adopteront de plus en plus six « prochaines pratiques » pour dynamiser à la fois le développement durable et le succès commercial (voir Figure 1).
Utiliser la réflexion sur le « futur » pour créer des ambitions transformatrices. La définition d’objectifs à partir d’une base de référence est un élément important pour progresser, et de nombreuses entreprises avec des objectifs peu ambitieux pourraient bénéficier de les étirer. Mais au lieu d’apporter des améliorations progressives, les dirigeants adopteront une approche plus transformationnelle en pensant à l’avenir. Qu’est-ce que nous entendons par là? Ils créeront une vision de ce à quoi ressemblera leur avenir dans une économie véritablement durable, puis élaboreront un objectif correspondant à cette vision. En fait, la part des entreprises qui ont adopté une aspiration au développement durable véritablement transformatrice va presque tripler au cours des cinq prochaines années, passant de 9 % à 26 %, selon notre enquête (voir Figure 2). Ces entreprises suivront l’exemple de pionniers comme Tesla, qui envisageait un besoin mondial à long terme de véhicules et d’énergie durables, s’est donné pour mission d' »accélérer la transition du monde vers l’énergie durable » et a construit un modèle commercial pour répondre à cette aspiration. Interface, le plus grand fabricant de moquettes modulaires au monde, s’est fixé en 1994 l’ambition de transformer une entreprise à forte intensité pétrolière en la première entreprise respectueuse de l’environnement, et finalement réparatrice. Depuis, elle explore des innovations de produits radicales et des changements de modèle commercial pour l’aider à atteindre sa « Mission Zéro » d’ici 2020.
Rendre le « durable » irrésistible pour les clients. Au cours des cinq prochaines années, la fidélisation de la clientèle et la génération de revenus remplaceront la réputation publique et les économies de coûts en tant que principaux moteurs de l’action en matière de développement durable parmi les dirigeants, selon notre enquête. Aujourd’hui, l’obstacle au succès le plus souvent cité est la faible volonté des clients de payer pour des produits durables. Mais les entreprises avant-gardistes ne sont pas découragées par cet obstacle. Ils étendent leur portée au-delà d’un groupe de niche de clients en intégrant la durabilité dans une proposition de valeur holistique, en utilisant l’innovation pour créer des attributs de produits attrayants, tels que des économies de prix, un service client ou des performances, qui sont complétés par la durabilité.
Les entreprises leaders adopteront six prochaines pratiques » au cours des cinq prochaines années pour favoriser à la fois la durabilité et le succès commercial
Les leaders du développement durable adopteront une ambition véritablement transformatrice
Procter & Gamble a été l’une des premières entreprises à commercialiser un détergent à eau froide, qui permet aux consommateurs d’économiser de l’énergie et d’augmenter la longévité des vêtements. Il réduit jusqu’à 90 % l’énergie utilisée pour le lavage. Bulb, une start-up de fournisseur d’énergie renouvelable basée au Royaume-Uni, a signé 2 % du marché britannique en seulement trois ans, un exploit pour un nouvel entrant, étant donné que les six principaux acteurs contrôlaient 84 % du marché en 2016. La proposition de valeur de Bulb est d’offrir un prix juste, un excellent service client, des interfaces et des pratiques écologiques. De nombreuses entreprises de l’industrie de la chaussure à forte intensité pétrochimique explorent des options de matériaux plus durables : Adidas a vendu plus d’un million de paires de chaussures en plastique océanique en 2017, combinant une proposition respectueuse de l’environnement avec un design et des performances souhaitables. Chacune de ces entreprises a intégré la durabilité de manière transparente dans un produit ou un service supérieur ou moins cher, plutôt que de simplement compter sur la durabilité pour être intrinsèquement attrayante.
Les systèmes de réalisation changent avec des partenariats qui se concentrent sur des actions significatives à grande échelle. Les leaders du développement durable ne cherchent pas seulement à optimiser leurs opérations et celles de leurs chaînes de valeur ; de plus en plus, ils cherchent à s’attaquer aux causes profondes des défis auxquels leurs chaînes de valeur sont confrontées. Depuis plus d’une décennie, les dirigeants collaborent pour prendre des engagements, définir des solutions et élaborer des cadres d’action. Nous voyons maintenant ces mêmes dirigeants collaborer sur le travail de terrain approfondi requis pour réaliser de véritables changements de système à grande échelle. Parmi les entreprises interrogées, 64% déclarent que se concentrer sur le changement de système sera très ou extrêmement important pour leur entreprise dans cinq ans, une augmentation significative par rapport aux 38% qui le considèrent comme très ou extrêmement important aujourd’hui (voir Figure 3).
La pensée systémique commence par identifier les causes profondes des défis en cartographiant tous les participants de l’écosystème et en tenant compte de leurs incitations, depuis les structures d’incitation du gouvernement jusqu’aux incitations à la main-d’œuvre pour les fournisseurs. Souvent, les solutions aux défis sous-jacents nécessitent une collaboration innovante. En fait, notre enquête a révélé que les entreprises prévoient d’accroître considérablement leur travail avec les régulateurs, les législateurs, les coalitions multipartites et les concurrents au cours des cinq prochaines années. Les partenariats avec les ONG, les associations industrielles et les partenaires de la chaîne de valeur resteront populaires mais ne se développeront pas aussi rapidement, selon l’enquête.
Les entreprises se concentreront de plus en plus sur le changement du système
Nespresso et son partenaire de développement à but non lucratif TechnoServe travaillent avec l’USAID pour reconstruire l’industrie du café au Soudan du Sud après avoir été étouffée par la guerre civile du pays. Le projet vise à former 1 500 agriculteurs sud-soudanais d’ici 2019 dans le but d’augmenter les salaires des agriculteurs et les exportations. Plus de 700 agriculteurs ont suivi des formations agronomiques mensuelles depuis août 2015. Pour sa part, Olam International, l’une des plus grandes entreprises agroalimentaires mondiales, avec près de 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires annuel, a remporté un certain nombre de succès en travaillant en collaboration pour transformer la durabilité et les rendements. de ses plantations. Par exemple, elle est devenue la première entreprise agroalimentaire à atteindre la norme Alliance for Water Stewardship Standard pour sa plantation de café Aviv en Tanzanie, après avoir travaillé avec des organisations à but non lucratif et des parties prenantes locales pour assurer la sécurité de l’eau pour les 300 000 personnes vivant dans le bassin environnant de la rivière Ruvuma. La plate-forme AtSource récemment lancée par Olam vise à façonner le changement sur le terrain en augmentant l’implication et l’engagement de ses clients de produits de consommation.
Utiliser des technologies de pointe pour créer un changement radical au sein de l’industrie. Les entreprises ont toujours utilisé la technologie pour améliorer la durabilité, mais les dirigeants chercheront et saisiront les opportunités d’utiliser la technologie de pointe pour intensifier leurs efforts tout en obtenant un avantage concurrentiel. Les progrès rapides mettent des outils révolutionnaires à la portée des entreprises comme jamais auparavant. Par exemple, lorsque Google a appliqué l’intelligence artificielle (IA) pour optimiser l’efficacité énergétique des centres de données, il a réduit de 40 % la quantité d’énergie utilisée pour le refroidissement. Apple utilise Daisy, un robot de recyclage, pour démonter et trier les iPhones usagés. Pendant ce temps, Walmart, IBM et d’autres ont formé la Blockchain Food Safety Alliance pour améliorer la traçabilité de la chaîne d’approvisionnement en Chine.
Bien que les technologies révolutionnaires puissent apporter de grands avantages, elles peuvent également causer des dommages involontaires. Par exemple, l’IA et la robotique pourraient permettre aux sociétés minières de creuser plus profondément et de causer des dommages environnementaux plus importants, et les véhicules autonomes ont le potentiel de déplacer les transports en commun et d’augmenter les émissions s’ils ne sont pas associés à des carburants renouvelables. Les entreprises doivent mettre en œuvre la technologie avec intégrité et pour de bon afin de conserver la confiance des employés, des clients et de leurs communautés, et de gagner à long terme. De plus, les entreprises ne peuvent pas s’attendre à ce que la technologie résolve les problèmes mondiaux. Ils doivent plutôt adopter une approche proactive, en utilisant des technologies de pointe pour promouvoir leurs stratégies de développement durable. Si chaque entreprise attend que les autres démontrent les avantages potentiels des nouvelles technologies, aucun progrès ne sera réalisé.
Redéfinir ce que signifie la création de valeur pour l’entreprise. De nombreuses entreprises sont désormais bien familiarisées avec les évaluations de matérialité et la transparence des rapports. Les leaders dépassent ces bases ; ils reconnaissent qu’une économie véritablement durable nécessite d’élargir la vision d’une entreprise sur la création de valeur au-delà du profit financier pour considérer la société et la planète dans son ensemble.
Des idées telles que la valeur partagée et la mesure des avantages non financiers ne sont pas nouvelles. Quoi de neuf : les grandes entreprises acceptent et mettent en œuvre ces concepts à grande échelle. Par exemple, De Volksbank définit la valeur partagée comme les avantages pour les clients, la responsabilité envers la société, le sens pour les employés et le rendement pour les actionnaires. L’entreprise chimique BASF mesure les avantages économiques, sociaux et environnementaux dans son calcul de l’impact net pour chaque étape de la chaîne de valeur.
Les investisseurs facilitent ce changement en redéfinissant les types de valeur qu’ils attendent des entreprises, de grandes entreprises telles que APG, BNP Paribas et CalPERS prenant en compte les considérations environnementales et sociales dans les évaluations et les décisions d’investissement. ING et d’autres ont accordé un prêt d’un milliard d’euros à Philips avec un taux d’intérêt qui varie en fonction de l’évolution des performances ESG de l’entreprise.
De telles avancées soutiennent un changement de mentalité qui permet aux entreprises d’investir dans un avenir où de meilleures pratiques commerciales conduisent à de meilleurs résultats sociaux et environnementaux. Heureusement, de plus en plus de preuves soutiennent la corrélation, voire la causalité, entre les performances ESG et les rendements. Le changement n’est pas un compromis financier.
Réinventer le cœur de métier (si nécessaire). Lorsque les entreprises se tournent vers l’avenir, beaucoup verront que leur seule option pour devenir durables est de faire un changement radical de direction. Notre enquête a révélé que 90 % des entreprises estiment qu’elles doivent modifier au moins quelque peu leur modèle d’entreprise de base afin de fonctionner dans une économie vraiment durable, et 38 % des entreprises estiment que leur modèle d’entreprise de base devra changer radicalement (voir Figure 4 ). C’est une proportion énorme si l’on considère la fréquence à laquelle les entreprises réinventent leur cœur de métier et le font avec succès.
Nous voyons des entreprises s’engager dans quatre types de réinvention : apporter des changements importants à leurs produits (par exemple, d’un produit physique à un produit virtuel) ; déplacer le client et le canal d’engagement (par exemple, le partage de services et de biens par rapport à l’utilisation par un seul propriétaire ); repenser les opérations (par exemple, la production en « boucle fermée »); et la transformation du modèle économique (par exemple, tarification basée sur la quantité d’utilisation du produit plutôt que sur la propriété).
La plupart des entreprises doivent réinventer quelque peu leur cœur de métier pour fonctionner dans une économie vraiment durable
La réinvention des entreprises n’est pas sans risque, comme le démontrent les premières entrées de nombreuses entreprises dans le solaire. D’autres encore montrent comment la réinvention peut réussir. Le service public danois Ørsted (anciennement Dong Energy) a fait de grands progrès dans sa conversion des combustibles fossiles à l’énergie éolienne. Il a réduit sa consommation de charbon de 82 %, avec l’objectif d’atteindre une réduction de 96 % des émissions de carbone d’ici 2023, dépassant les objectifs scientifiques. Après plus de 150 ans d’exploitation d’une entreprise axée sur les cigarettes, Philip Morris International se réinvente pour un « avenir sans fumée » en recherchant des produits à risque réduit. Volvo a déclaré qu’en 2019, il cesserait de produire des voitures propulsées uniquement par un moteur à combustion interne.
Tracer un chemin sur mesure
Après avoir utilisé la réflexion prospective pour créer une vision à long terme, les entreprises peuvent utiliser la réflexion prospective d’aujourd’hui pour tracer les voies pour y parvenir. Ils peuvent suivre l’itinéraire le plus attrayant et le plus réalisable, sachant que le voyage est susceptible de changer en cours de route.
En effet, les entreprises qui déplacent l’aiguille vers la prochaine économie devront suivre deux voies : améliorer simultanément et commencer à réinventer leur cœur de métier. L’équilibre entre les deux dépend de la marge d’amélioration de l’activité principale et de la question de savoir s’il existe un problème fondamental avec la durabilité du modèle d’entreprise (voir Figure 5).
Certaines entreprises, comme celles des énergies renouvelables et des services de santé, sont ancrées dans la création de valeur sociale ou environnementale avec un modèle qui est déjà – ou du moins a le potentiel d’être – durable pour les générations à venir. Ces entreprises se concentreront sur l’amélioration de la durabilité de leur cœur de métier et passeront moins de temps à réinventer leur activité. À l’autre extrême, les entreprises qui se livrent à des activités préjudiciables à l’environnement ou à la société doivent sérieusement se réinventer ou se préparer à gérer une baisse d’activité, car elles seront la cible de perturbations ou de mesures réglementaires.