Imaginez que vous travaillez pour une entreprise qui fournit des technologies aux entreprises et qui a l’approche de mise sur le marché suivante. Vous analysez des données financières, démographiques et technologiques externes pour déterminer la probabilité qu’une entreprise s’intègre dans les segments les plus susceptibles d’acheter davantage de vos solutions. Vous utilisez des indicateurs d’intention externes, tels que des termes de recherche et des offres d’emploi, pour déterminer si ces entreprises ont envie d’acheter une solution dès maintenant. Sans passer d’appel téléphonique, vous avez filtré chaque client potentiel pour identifier ceux de votre zone idéale qui cherchent à acheter, par ville. Vous diffusez ensuite de la publicité numérique aux personnes qui ont effectué ces recherches, en adaptant le contenu à leur segment. Votre équipe de vente interne les appelle pour leur proposer le dernier livre blanc sur le sujet qu’ils recherchaient, et peut-être pour organiser un premier rendez-vous. Ce n’est qu’alors que vous envoyez un commercial, qui connaît déjà son segment et les tendances qui les intéressent, et comment votre proposition de valeur les intéressera.
Quelques entreprises de premier plan ont en fait adopté une approche aussi ciblée qui rassemble les bonnes données avec des outils personnalisés d’analyse de marketing et de vente, pour atteindre les bons acheteurs avec la bonne offre au bon endroit et au bon moment.
C’est bien loin de la façon dont de nombreuses entreprises interentreprises (B2B) allouent les ressources de vente : à l’aide de règles empiriques. Trop souvent, les cadres supérieurs répartissent uniformément les objectifs de vente, comme la confiture, entre les comptes. De même, les quotas sont basés sur les résultats de l’année dernière plus un pourcentage, plutôt que sur une vue quantifiée et complète des comptes que chaque représentant commercial doit poursuivre.
Peu d’entreprises prennent la peine chaque année de baser à zéro leurs opportunités de marché, compte par compte, y compris les nouveaux comptes et ceux où l’entreprise a la possibilité d’augmenter sa part de portefeuille. Sans cette discipline, les directeurs commerciaux volent à l’aveugle lorsqu’ils planifient leur approche de mise sur le marché, définissent la capacité de vente dans chaque région et affectent des représentants pour couvrir des opportunités spécifiques. Ils ne savent pas où investir ou comment gagner, à savoir exactement quels comptes ont un potentiel de hausse, ou exactement comment se mobiliser pour gagner de nouveaux comptes de grande valeur. 5 % supplémentaires des ressources réparties uniformément ou allouées sans une compréhension précise de l’emplacement des opportunités de marché pourraient être gaspillées, avec des millions de dollars de revenus supplémentaires potentiels négligés.
Kate Woolley, partenaire de la pratique Stratégie client et marketing de Bain, explique comment les grandes entreprises utilisent une approche rigoureuse à base zéro au niveau du compte pour obtenir une vision claire du potentiel de revenus sur le marché.
Les nouvelles technologies rendent une telle analyse encore plus convaincante. L’analyse des mégadonnées permet aux entreprises B2B de développer des segmentations plus intelligentes en fonction des besoins, des comportements et de la firmographie des clients. Et des outils d’analyse aident les responsables commerciaux à mettre en œuvre leurs segmentations en identifiant les comptes cibles et en répartissant les efforts marketing et commerciaux en temps réel.
Faire une analyse approfondie des opportunités de marché en amont s’est avéré être une révélation pour un fournisseur de services informatiques. Après plusieurs années de forte croissance des revenus, la croissance de l’entreprise avait commencé à ralentir et l’équipe de direction de l’entreprise a décidé d’élaborer un plan pour la prochaine phase de croissance.
Prédire un grand match
La société a commencé par interroger plus de 500 décideurs sur leurs priorités et leurs dépenses dans les différentes catégories de services, ainsi que 400 revendeurs et autres partenaires de distribution. Il combinait les résultats d’enquêtes avec des données de tiers sur les dépenses, l’emplacement des opérations des clients, la taille et la composition de leur personnel informatique, les dépôts de brevets et l’environnement technologique de chaque client. Toutes ces données ont informé une segmentation de 160 000 entreprises aux États-Unis selon deux dimensions : la portée géographique des opérations du compte ou du prospect, et s’il s’agissait d’entreprises axées sur la technologie ou celles qui considéraient les services informatiques comme un produit nécessitant une solution simple à un prix bas (voir Figure 1).
Avec ces larges segments, la société a utilisé un logiciel d’analyse prédictive pour définir les opportunités de revenus pour chaque compte et prospect (voir Figure 2). Par exemple, l’entreprise a utilisé Lattice Engines, qui analyse des données telles que des signes d’adoption de nouvelles technologies ou une présence sur les réseaux sociaux, pour prédire qui serait prêt à acheter en fonction des similitudes avec les clients actuels de grande valeur de l’entreprise. Un autre outil, DiscoverOrg, offre des informations organisationnelles pouvant indiquer une intention d’achat, telles que des offres d’emploi pour un vice-président du réseau.
Cet exercice a élargi l’ouverture des revenus potentiels. Auparavant, les directeurs commerciaux avaient défini leur sweet spot comme des comptes avec une portée mondiale et un historique de forte innovation. La nouvelle segmentation a montré que les comptes avec une portée régionale, et même certains comptes qui mettaient l’accent sur l’achat de valeur, avaient également un potentiel élevé.
La société a également appris qu’un nombre étonnamment élevé de comptes à fort potentiel envisageaient l’adoption d’une nouvelle technologie particulière.
Pour ses meilleures perspectives, la société de services informatiques s’est tournée vers les services de syndication de contenu, en plaçant des articles et des livres blancs sur un secteur ou un sujet spécifique. Les spécialistes du marketing ont suivi qui a lu ou téléchargé le contenu. L’entreprise a également utilisé un référentiel de contenu et un outil de diffusion marketing, liés au système de gestion de la relation client (CRM). Les spécialistes du marketing ont envoyé des messages électroniques ciblés et des publicités numériques aux clients dans des segments et étapes spécifiques du cycle d’achat. Par exemple, un détaillant soucieux des prix et intéressé par la nouvelle technologie peut obtenir une publicité mettant l’accent sur la force de l’entreprise dans cette technologie, la facilité de démarrage et l’excellente expérience client. Une start-up de pointe avec un nouveau PDG pourrait obtenir un livre blanc sur l’évolution de ce segment des services informatiques, y compris une étude de cas d’une start-up similaire.
Sur la base d’une image plus fine des opportunités de marché, la SSII a ensuite repensé sa couverture commerciale. Auparavant, s’appuyant principalement sur des revendeurs à valeur ajoutée et d’autres distributeurs locaux, la société employait une très petite force de vente directe. Après que les responsables commerciaux eurent appris que 60 % des clients préféraient un modèle direct, ils ont décidé de constituer une force directe beaucoup plus importante. La conception du territoire a également dû changer pour augmenter les investissements dans les ressources de la côte est (voir la figure 3).
Consacrer moins de ressources aux services et emplacements secondaires a libéré des ressources pour se concentrer sur les comptes et les prospects à haut potentiel nouvellement définis. Un meilleur ciblage a permis de doubler les taux de conversion dans la première partie de l’entonnoir de vente. Cela permet à l’entreprise de doubler les réservations d’ici 2020. Comme cette entreprise l’a découvert, adopter une approche rigoureuse pour découvrir les opportunités à forte valeur ajoutée, au niveau du compte détaillé, donne aux responsables commerciaux une vision claire de leurs marchés les plus prometteurs.